加盟模式瘋狂擴張

加盟模式瘋狂擴張
企業品牌資産産生“加盟溢價”之後，企業擴張的兩種選擇就會出現：直營連鎖，還是特許？

“交了這麽多，每年還要交高額的管理費，但是他們的經營承諾卻從沒實現。”顯得有些憤憤不平。他表示，俏江南曾告訴他，加盟店營業額每個月至少能達到180萬元。但三年多來，他前前後後投入了至少1300萬元，現在只能收回成本的三成。

第二個矛盾是交了高額管理費，俏江南卻極少過問管理。

“要求我們交經營流水總額6%的管理費，還要在稅前給總部1%的廣告推廣費，我們一交就是3年，”說，“可是他們對我們的管理能有多少？”他認爲，加盟店沒有實現盈利，管理費、廣告費都應該酌情減免。

俏江南卻不同意這個說法。根據俏江南在官網上公布的聲明，江南餐飲投資管理有限一年多沒有上傳營業數據，致使總部沒法收取各項特許費，而且後者還拖欠經營性費用和其他服務性費用。

“到現在爲止，我們只保留了四家加盟店，分別位于太原、鄂爾多斯(600295，股吧)、包頭和秦皇島，”俏江南公關總監趙炜介紹，“對這四家店我們表示滿意，但是我們以後不會再發展加盟店了。”

而據媒體的相關報道，俏江南原來有七家加盟店。由于和加盟店矛盾尖銳，爲了統一管理，不得不關閉加盟店，轉而開直營店。這種做法遠非俏江南一家，在港交所上市的，也同樣面臨此問題。通過加盟模式瘋狂擴張，鼎盛之時擴張速度達到平均3天開設一家分店。然而過度的擴張導致加盟者質量參差不齊、假冒者橫行。

于是，從2002 年到2007 年，曆時四年對全國的加盟店進行調查，對于有問題的加盟店采取關閉、整改和收購等手段進行整頓。整頓結束後，明確表示，今後在國內一二線城市將不再開放特許加盟業務，只做直營店，在三線及以下城市有選擇性地開放特許加盟業務。類似收縮加盟店的例子還有老字號糕點品牌稻香村。

“在授權加盟方面，品牌商需加強審核，而對于加盟店的管理，除了要提供相應的幫助外，品牌商也要提高其內控能力，在保障産品和服務的標准化方面多下工夫。”中國連鎖經營協會秘書長裴亮分析。

生産型企業、尤其食品加工類的生産型企業，在經營初期需要通過直營方式控制品質。只有在建立了標准化的體系以後才可考慮加盟。當然，加盟能否順利開展還有賴于整個商業大環境的成熟。

“好利來每天都會接到很多電話來咨詢加盟的事情，假如好利來放開加盟，可能只用一年，門店就會超過一萬家。但是我們不會輕易開放。”好利來企業投資管理有限品牌管理總監丁西澤對《中國經營報(博客，微博)》記者說。

作爲國內蛋糕烘焙市場首屈一指的老大，成立于1994年的好利來如今在60多個城市擁有上千家門店，銷售額遠超競爭對手。

這1000多家店面無一例外都是直營店。對此，丁微型創業西澤的解釋是：“好利來是生産型企業，産品沒有外包裝，直接呈現給消費者，所以對于原料以及産品品控的把握非常重要。”

在他看來，正是基于自身企業和經營産品的特性，唯有直營才能讓好利來保護好自己的“羽毛”，即品牌形象。

好利來目前僅開設了有限的內部加盟。所謂的內部加盟店，是指好利來爲了獎勵的創業元老或者優秀員工，而特許其投資或接手的店面。這些加盟者大多此前是好利來店的經理或者一定級別的員工。用丁西澤的話說。“他們在好利來多年，了解的品質標准和企業文化，和有情感上的紐帶。”

他透露，這樣的內部加盟店如今占到好利來門店總數的20%～30%。

內部加盟店需要嚴格遵循好利來的統一原料配送和産品采購流程。不僅如此，和所有的直營門店一樣，它們也被納入了嚴格監管之中。

自2003年起，好利來就開始打造並推行一整套的品控體系和監管系統，其措施包括：發放門店統一作業手冊，規定每個門店都必須遵循一致的作業流程。

好利來研究發現，80%～90%的食品安全事件是在原料采購環節出現的問題。因此，在雞蛋、水果、奶油等各類原材料采購中，好利來每年都會更新供應商的名單，評估其提供産品的品質穩定性和服務質量，對于大型供應商還會邀請第三方的評估機構進行特別評審。

第三方保證每個月每家門店至少有一次神秘顧客訪問，神秘顧客的觀察將會涉及産品、服務、品質等多個方面；此外，每年好利來還會有兩次品控審核，對抽查到的50%門店做全系統的審查，比如內在采購、人員管理系統的支持維護，是否會發生原材料到期不丟棄，顧客投訴不認真解決問題等。

這樣一套有效的品控系統，既可以保證好利來目前門店的順利運營，也爲將來可能開放的加盟做好准備，丁西澤透露，好利來未來將考慮有限度放開加盟體系。

好利來對于加盟謹慎的另一個原因是基于對商業氛圍的顧慮。“中國商業環境和國外不一樣，企業大多缺乏誠信、契約精神，加盟的相關法律法規也不夠完善。食品安全一旦出現問題，就會危害整個企業品牌形象和發展。”

在丁西澤看來，品牌所有人和品牌加盟者之前的利益訴求不一致，前者注重的是品牌維護和品牌整體發展，而後者則更重視短期盈利。這意味著後者很可能在利益的驅使下做出有損品牌的事情。

和好利來一樣采取直營發展策略的還有國內的許多品牌火鍋企業。中國烹饪協會火鍋專業委員會主任湯慶順透露，爲維持品牌形象，品牌火鍋企業近年來開始大幅減少加盟店的數量，增加直營店的數量，完成由速度到質量的轉變。比如呷哺呷哺、海底撈等知名火鍋企業都專注直營連鎖店的發展，嚴格限制加盟店的擴張。目前，呷哺呷哺和海底撈的門店全部爲直營店。

2010年9月，經營近14年的鄉村基餐飲管理有限(以下簡稱鄉村基)成功在美國紐約交易所上市，當日募集資金7000萬美元，成爲爲數不多的國內餐飲行業上市之一。“我們的店都是直營的，自從開店以來，都是靠自己的資金滾動發展的。”鄉村基總經理辦公室一位工作人員介紹，去年年底，店面總數就已經超過130家。

鄉村基做的是快餐，上市之初套餐價格在14元左右，在國內，這應該屬于低檔的價位了，和經營高檔餐廳的如俏江南之創業加盟類有著天壤之別。“一般來說，快餐行業標准化程度高，個人的因素對企業影響小，比起高檔餐飲企業更適合建立加盟連鎖模式。但是鄉村基卻從1996年開始一直堅持直營模式。”一位餐飲行業人士說。

2007年3月上市的味千拉面，年銷售收入近27億港元，在國內餐飲行業屬于大型企業。該投資者關系部薛女士介紹，目前味千拉面有近600家店，絕大部分位于內地，每一家都是直營。

“管理層也曾經討論過是否搞加盟，但考慮到加盟很難保證品牌、品質的統一，最終還是沒有搞。”薛女士說。

現象二：贖回者

財務報表合並“魔術”

代表

、百麗

要點提煉

“百麗用的是股權收購，用未來上市後的溢價換取加盟商51%的股份，從而取得控股地位，”一位業內人士分析，“上市前百麗並不參與加盟商分紅，這樣就保證了加盟商的利益，同時又以很低的代價將1500家加盟商的財務數據合並到百麗的賬上，從而給資本市場一個漂亮的成績單。

品牌企業因爲當時市場發展的需要，開了不少加盟店。但是，一旦品牌企業壯大，要走向上市之路的時候，就會急切地想把這些加盟店轉爲直營店。“加盟店如果要想轉成直營店，方法不外乎幾種：強行收購、誘惑加盟商談判合股、按照合同條款"找茬"離婚。”

中國政法大學特許經營研究中心負責人李維華說，“的案例其實就是這樣。縮減加盟商進行"消藩"行動時，業務正如日中天，在全國擁有700多家加盟店，一番快刀斬亂麻之後，竟然縮減了一半，不施展一些手腕顯然難以做到。”

“當年之所以能在全國做到那樣大的聲勢，衆多加盟商的作用功不可沒，但是有了品牌影響力以後，爲了"資本"利益最大化，考慮的則是取消加盟店。”李維華說。

一個先決條件必不可少，那就是資金的介入。“風險投資就是幫盟主幹這個事的，就是爲了收購加盟店。比如一家上市市值能值20億元，讓風險投資投入兩三億元，肯定願意，因爲投入的股份增值更多。”凱爾文德(中國)有限董事長劉毅說。

至于誘惑加盟商談判合股最成功的案例，莫過于百麗。2007年5月，百麗在香港成功上市，籌集資金86。6億港元，市值500億港元，震驚了所有零售企業。

“2005年，百麗通過資本運作的方式收購了1500家加盟店，直營店的數量大大增加，這樣通過合並財務報表，百麗體現在財務上的營業額和利潤一片飄紅，最終導致籌資達到86。6億港元！”劉毅說，“2004年，百麗的銷售收入和利潤還分別只有8。7億元和7500萬元，但是，通過一系列的直營化收購，到2006年上市之前這兩個數據分別達到62億元和9。7億元，利潤增長了13倍。財務指標這麽誘人，百麗上市成功不難理解。”

“百麗用的是股權收購，用未來上市後的溢價換取加盟商51%的股份，從而取得控股地位。上市前百麗並不參與加盟商分紅，這樣就保證了加盟商的利益，同時又以很低的代價將1500家加盟商的財務數據合並到百麗的賬上，從而給資本市場一個漂亮的成績單。”劉毅說，事實上，百麗上市後，那些加盟商也享受到了上市帶來的巨大收益，造就了爲數不少的千萬富翁。

現象三：糾結者

加盟者的兩難之選

代表

俏江南、、稻香村

要點提煉

中國連鎖經營協會在一份報告中指出，“加盟費難收、投資意願減弱，加盟商維護難度增加”已經成爲眼下特許經營行業面臨的主要問題。特許經營絕對是一件有門檻的事情。俏江南和被迫叫停加盟店的案例就充分說明：只有企業自身管理得到有效改善，才可能在加盟業務上少一些坎坷。

曾經火爆無比的高端中式餐飲店俏江南正迎來多事之秋。

2011年8月，“衛生門”事件讓俏江南多年來在融資和加盟上的問題一下子爆發出來。

在2008年年底金融危機爆發時，俏江南爲緩解現金壓力(一氣開了8家直營店)，決定引入外部投資者，20多家PE蜂擁而至，最終國內知名創投鼎晖創投注入了2億元人民幣，占有其中10。526%的股權。然而，兩年多後，雙方關系卻驟然變得劍拔弩張，俏江南張蘭甚至公開責難，“引進鼎晖是俏江南最大的失誤，毫無意義。”

“從現在的情況分析，俏江南希望得到融資開直營店，與其在加盟問題上遇到的挫折有極大關系。”一位業內人士評價。

事實上，2007年4月，俏江南在南京開了第一家加盟店。而加盟體系的不完善讓加盟商怨氣滿腹。

“對于俏江南來說，想擴張，卻沒有那麽多資金；對我們來說，也想借俏江南這個牌子。”俏江南南京1912店店主、江南餐飲投資管理有限董事長評價，“雙方目的其實是一致的，都是爲了賺錢。”但是，雙方合作三年多以後，矛盾卻越來越尖銳，最終鬧得不歡而散。

認爲，雙方矛盾主要有兩個：第一是俏江南收取了高額的費用，但是三年來經營效果卻沒有體現。

“一開始我們就交了200萬元加盟費、50萬元押金，還有80萬元的餐廳設計費用，甚至還有50萬元買瓷器的費用。”回憶，俏江南規定加盟者開的餐廳必須按要求設計，並提供了幾個指定的設計名單。這幾個設計要價不菲，最少的也要80多萬元。俏江南還規定所有瓷器必須從總部訂，結果又花了50萬元。
中投顧問研究員康建華認爲，由于餐飲業的高複制性較弱，因此餐飲企業難以將單店的成功經驗複制到更多的連鎖店，成長性受到制約；同時，受資金、管理能力、服務水平標准化、團隊建設等各種因素影響，餐飲企業以加盟方式快速擴張面臨較大風險。